随着海外并购的兴起，越来越多企业选择“走出去”。无论是扩大自身知名度，还是完成转型升级，海外并购都是不错的选择。并购重组：但是同时要警惕外海并购的10大雷区，并牢记相应的解决方案。

没有对目标公司进行透彻的分析，缺乏洞察力和专业能力

单凭并购前的高层次审查往往是不够的。由于在中国开展的很多交易都是按净资产值计算的，中国企业往往很难正确评估目标企业的商业价值以及潜在交易相关的协同效应与风险。它们通常缺乏对目标企业所在市场的洞察。

最佳实践：组建一支跨职能的专家团队，并围绕战略、运营和财务开展全面的尽职调查。通过组建一支跨职能的专家团队（内部和外部），充分利用第三方专业人士的丰富经验和能力，了解市场和财务情况，包括律师、并购专家、管理咨询顾问。同时还要考虑评估两家公司的文化差异。

被动性和投机性交易，缺乏交割后的完善策略

大多数的交易都是一种被动反应。并购目标的选择仅仅是因为从投资银行提供的交易情况来看，这些目标是“存在的、可用的”。竞争对手往往会效仿选择类似的目标。并购重组：因此，这样的收购通常是投机性的，而不是立足于整体商业战略的。

最佳实践：积极主动，建立建全业务拓展团队，并制定长期的全球化战略。创建以公司全球化战略为基础的并购战略，明确区分新兴市场和成熟市场的阶段性方法。建立建全业务拓展团队，根据战略需要创建并购目标清单。

缺乏国际经验

例如，收购方因低估个别国家的营商方式而误读目标公司在其所处区域的业绩。

最佳实践：利用第三方专家的国际市场洞察。开展全面的尽职调查，评估市场和目标公司的具体情况。

并购后整合（PMI）的目标不明确

通常没有专门的、经验丰富且中立的内部并购团队。中国企业往往依赖顾问，而顾问的动机仅仅是交易达成以获取佣金。因此，在并购交易前没有明确定义并购后整合的目标（即合并过程中和合并后应该做什么）。

最佳实践：设立一支拥有国际经验的并购团队，制定目标公司和整合概念的战略。组建一支高素质的、国际经验丰富的并购团队来管理顾问，而不是由顾问来管理并购团队。保证被收购业务的连续性。了解目标公司在现有组织结构下的业务。规划如何从高级管理层着手有效整合两家公司。

低估PMI的复杂性

PMI本身就是一项较复杂的任务，在跨境收购中，距离、语言和基本文化差异等因素更是加剧了其复杂性。这些因素的复杂程度很难预测，其影响往往被低估。

最佳实践：建立PMI项目办公室。即使只是在“轻度整合”的情况下，也要努力驱动整合后的价值创造。聘请调解方，该调解方必须对双方都很了解，能够使用双方的语言和方法，促进双方联合，实现共同的愿景。

低估文化差异的影响

对文化多样性的错误判断，从商业习惯、价值观和管理流程到语言技能和教育背景等，都可能会导致误解和失望。例如，许多美国企业倾向于将目标定得稍高一点，然后实现目标的80％即可，但中国企业往往希望超水平完成。并购重组：结果，双方的商业目标讨论可能会演变成争吵。

最佳实践：指定或聘请会讲多种语言的中国或外国经理人作为两家公司之间的接口。为两家公司的管理团队提供有关业务和国家文化及语言的培训。聘请口译，确保两家公司在管理和绩效跟踪方法上保持一致。

缺乏对PMI流程的主动管理

没有正确识别协同效应，没有创造任何价值。主动管理往往介入的太晚，而且经常局限在董事会层面。虽然试图转移一些技术和产品，但深度不够。

最佳实践：制定有关协同效应的共同愿景，并实施速赢举措。在整合的开始阶段就要周详分析协同效应。在试点地区实施速赢举措，激励整个组织，并发挥典型作用。构建协同效应的基础。例如，为中国指派德方质量负责人，派遣中国工程师到德国公司工作等。

缺乏定期的内部和外部沟通

例如，缺乏内部员工、外部供应商及客户沟通计划。

最佳实践：建立所有主要职能间的联合沟通小组。例如，创建结构化的客户沟通计划，避免PMI过程中的客户流失，同时让新客户和现有客户相信收购将为产品与服务带来未来机会。

没有利用管控结构和职责划分来实现更高的绩效

中国企业往往只整合被收购企业的董事会，而对企业的全面管理不够到位。

最佳实践：采用一种平衡的方法，瞄准更高的绩效目标。既要充分把控，也要给予能动性。鞭策高层和中层管理人员，提高绩效。筹备组建决策机构，制定管控流程，确保交易结束后能够立即到位。此外，双方还需要合理划分职责。

合并前没有做好组织结构的准备

公司高层管理人员和管理组织结构没有做好整合的准备工作。

最佳实践：提前构建全球性的组织结构。并购重组：充分利用外部专家对PMI国际组织方面的丰富经验和知识。在早期阶段就开始与目标公司讨论新的组织结构。