这几年，互联网金融的泛滥和爆炸式增长，带来了一片欣欣向荣的假象，在缺乏规范的互联网金融市场，大家喊杀声一片，却几乎没有真刀真枪的干上，就已经帅哥头破血流了。到头来，大哥还是大哥，野路子的小瘪三仍然上不了台面。杜兰大学商学院：而银行，在这个风雨飘摇的寄生前夜，却流失了大量的人才。这些人才，从高管到普通员工都有。高管老爷们都是带着传统银行刷的一层金粉，带着满头的BUFF，去了互金公司，真正起到什么作用不知道，但是年薪是跑不了翻几倍的。而普通员工，大都只有一个出路——销售。

杜兰大学商学院：我们曾经分析过，银行员工为什么在互金公司那么受追捧，其实无非是三点原因：一是专业，专业的业务能力，这是任何互金公司都无法替代的，这种专业优势，如果互金公司没有至少5年以上的沉淀是绝对做不到的；二是客户，银行人做了几年业务下来，都有一批自己的朋友和客户，这是互金公司挖来银行员工最直接的目的，可以迅速把业务撑起来；三是经验，银行员工通常是非常敬业的，连续加班，“5+2白加黑”这都不是事儿，一个行业做10000个小时积累起来的经验，别人要3年，银行人只要1年。一时间，各种高薪手段都派上场，就为了拉住几个银行员工。

但实际上互联网金融招收银行员工做销售暴露出了很多急需改进的环节，也就是说，如果一个银行人再考虑往互金公司求发展，杜兰大学商学院：必须先考虑这些问题：

1、产品

互金公司的产品创新看起来很热闹，实际上存在几个问题：一是产品还在传统银行的感念里面，没有发生本质变化，无论是消费金融也还，还是个人理财也罢，这些产品的核心还是银行的产品理念。二是产品同质化程度太高，难以打动市场。这个问题，在银行业就十分明显，到了互金行业更是让人觉得盲目，一说什么赚钱，大家都去做这个。毕竟产品核心是货币，这是最不需要动脑筋来推广的产品，可是不动脑子真的就没效果了。三是产品质量差，总的来说是银行的服务能力留给互金公司的利润空间太大，好赚钱的时候，大家都懒得深究这些问题，最后形成了P2P的百家大战。四是产品缺乏场景，唱高调的时候，大家都说，我们是基于场景的，可实际上，没有生态链的支持，所有的场景都是无本之源。

2、获客

互联网金融的获客渠道十分单一，从金融来说，纯金融业务的客户交互频度太低。虽然互金的平台并不是银行，但是这些属性将成为发展的巨大障碍。最近也和一个朋友谈到的一个金融品牌，在做线下实体店，这些实体店只做金融业务，去年的收益远远跟上成本，一年几个亿的维护成本丢下去，客户交互频度太低，造成了入不敷出。同时，从金融角度获客的可能性非常小，现在互金公司的获客成本水涨船高，购买流量以及流量转化带来的压力，一个活跃客户总的成本基本达到2000元/户。

3、员工成长

我们说，小的组织员工成长的机会和速度都会很快，但这有一个前提，就是企业的成长速度也非常快。如果企业成长速度慢下来，所有因快造成问题都会暴露出来。员工的成长无非就为了两个，一个职务另一个收入。其实，我要提醒大家的是，在互金企业，与银行业的工作风格有着本质的不同，所以能否学到东西也成为一个考量的重要因素。

4、关系融洽

在银行的网点，除非是那种非常年轻的员工群体，否则那些老妈妈为主的银行，一定是一本《宫心计》。在互金公司，这种情况下更明显，公司可能60%以上的员工是从银行挖来的，同样个岗位在不同银行的操作流程存在着一定的差距，可是听谁的呢？尤其是，当员工分散在不多的几个银行的时候，就会形成企业内部派系。员工是否来历明晰，能否以一份赤子之心来共同工作。

5、风控

互金公司，在没有监管保护的情况下，在没有银行传统业务能力的情况下，风控成为最容易被打破的鸡蛋，也成为互金公司最容易垮掉的要点。除了防范外部风险外，企业如何防范内部风险、操作风险，都成为当务之急。企业招聘的员工素质本身比银行要低一筹，所以企业付出的成本要更高。在风控能力上，几乎无法与传统银行相匹敌，对互联网技术理解不深刻，很多互金企业线上模式走不下去，开始转产线下实体店的道路，与之配套的现场内控管理和流程设计水平有限。

最后，杜兰大学商学院：互联网金融公司并非一无是处，关键还是要看个案选择。我妈有个朋友的儿子以前只卖过电脑，最近被互金公司吸收进去做销售，第一个销售的对象就是自己，根据公司规定，没做出业绩来的员工，需要自己买下对应指标的产品完成考核，结果一去就买了几十万理财产品。互联网金融的路还有很长，但真正的企业将在这种严酷的环境下，成长起来。银行人并非没有出路一定要离开银行，关键是银行要科学转型，形成新的竞争力。这需要我们银行人一起努力。